阿里被忽略的,是“不要”的能力

原標題:阿里被忽略的,是“不要”的能力

來源:悅濤

先看一段歷史。

2001年1月13日,星期六。空降阿里巴巴不到一周的關明生和馬云、蔡崇信、吳泳銘、金建杭、彭蕾一起開會。

馬云滔滔不絕地講述阿里巴巴的企業文化和價值觀。關明生問他:你這價值觀這么厲害有沒有寫下來?

馬云停頓了一小會兒,說:你講得很對。我們從來沒有把它寫下來。然后馬云脫口而出阿里的使命和愿景,包括今天為我們所熟知的“讓天下沒有難做的生意”以及“持續發展102年的企業”。

關明生問:那價值觀呢?

馬云拿出一疊紙,洋洋灑灑至少有五六十張。六個人對著這一疊紙討論了7個小時,濃縮出9個價值觀:

團隊精神、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。

這是阿里價值觀的第一版本,定名“獨孤九劍”。

隨后,彭蕾去跟部門經理們一起將核心理念融入公司的規章制度中去。在此之前,阿里巴巴并無摻入了價值觀和使命感的行為制度,僅有一個“可信、親切、簡單”的六字方針。

“獨孤九劍”出爐之后,阿里巴巴一邊精兵簡政,一邊趁熱打鐵,剛離開死亡線的阿里當年就投資100萬元培訓員工和管理層團隊,并命名為“百年大計”。在課程安排上,價值觀培訓占了60%。

到2004年,阿里召集300多個同事又花了一整天時間,把“獨孤九劍”精煉成更加濃縮的價值觀“六脈神劍”:

客戶第一、團隊協作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。

這個價值觀從那時起至今的15年,再沒有變過。“共同相信一件事情”的力量,在做事的過程里不斷顯現。

馬云說:“阿里歷史上所有重大的決定,都跟錢無關,都跟價值觀有關。”

9月10日晚,阿里巴巴在二十周年大會上發布“新六脈神劍”。升級版價值觀的誕生,歷時14個月。

期間,阿里巴巴舉行了5輪合伙人專題會議,累計467名組織部成員參與了海內外9場討論;對全球各事業群不同司齡、崗位、層級、年齡的員工進行調研,得到的建議反饋近2000條……從一個字到一個標點符號,“新六脈神劍”修改過20多稿。

“我們花這么大的代價、這么大的投入去做這件事情,”阿里巴巴集團董事局主席兼CEO張勇(逍遙子)說,“最重要的目的是尋找我們的同路人,走向未來、走向102年,走好未來5年、10年、20年的同路人。”

中國沒有一家企業像阿里這樣,從成立之初就樹立起價值觀,并日復一日、年復一年地堅持、踐行,尤其在那些面臨艱難選擇的時刻。

這些選擇本身,就是價值觀,它們塑造了阿里,成就了阿里。

“說不”的勇氣

馬云在幾次場合強調:知道自己不要什么,比知道自己要什么更重要。只有知道自己不想要什么,才知道想要什么。

“作為董事局主席,我的工作不是說yes,而是說no。CEO應該說yes,而我則是因為某件事情違反了我們價值觀而要說no。”

如果說使命和愿景代表阿里想要實現的目標,價值觀里最重要的,則是在面臨重大選擇時,堅持什么、不要什么。

1、不行賄:寧可公司倒閉

2001年,互聯網泡沫破裂,阿里巴巴面臨生存危機,提出了必須要盈利1塊錢。不盈利的話,必死無疑。

但在當時的商業生態里,幫客戶做網頁,給回扣是慣例。當年有一個大客戶上門,提出業務可以交給阿里巴巴做,但要有回扣。馬云和同事們在杭州開會討論了一天。

可以看得出阿里面臨的糾結選項:選擇“活下去”還是選擇給客戶回扣?

最后的結果是:不。

馬云說得很決絕:我們永遠不給別人賄賂,永遠不行賄。寧可公司關了,我們不做這家公司。我們一起再去找工作,也必須要堅持誠信的底線。

這是一次艱難的說不。但是確定了不要什么之后,阿里對自己要的東西更加明確:必須創造價值。到2002年年底,公司開始賺錢了。這時馬云發現有兩個員工的業績超過了阿里整個銷售團隊的60%。經查實,這兩個人是給別人回扣拿下的單。

如果開除他們,公司當年就不賺錢。但不開除他們,以前講的“不行賄”就成了一句空話。其他的價值觀也必然隨之松動。

窮得叮當響的阿里,最終決定開除這兩人。不賄賂,直到現在都寫在阿里巴巴員工守則里面。

阿里巴巴做大以后,開始規定不準員工拿賄賂。阿里在和其他公司簽訂的合同上有這么一句:感謝您跟我們做生意。我們希望跟您未來在做生意的過程中,我們的員工不能向您索要賄賂,您也絕對不允許給我們一分錢的賄賂,如果我們發現有任何這樣的問題,我們集團內將永不跟您做生意。

阿里巴巴員工的職業價值建立在一連串的“不”上:不能吃別人請的飯,不能讓別人用車來接,不能拿別人任何東西,否則他的價值觀打分就會很低,甚至受到處罰。

2、不欺詐:“中供”鐵軍被開掉100多名

阿里在早期就對市場部門設置了高壓線:不能作假、不能作弊、不能欺騙客戶、不能夸大服務、不能給客戶回扣、不能為客戶墊款——這些都是阿里巴巴一線銷售人員不得觸犯的鐵律。

從2009年底開始,阿里巴巴B2B平臺客戶的欺詐投訴有上升趨勢。阿里調查發現,部分“中供”銷售員涉嫌為國內企業偽造資料,協助其獲得“中國金牌供應商”身份,這些企業通過中國供應商對全球買家進行詐騙。

阿里巴巴B2B公司董事會委托專門的調查小組,對上述事件進行了獨立調查,查實2009、2010年兩年間分別有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)的“中國供應商”客戶涉嫌欺詐。上述賬戶被全部關閉,并提交司法機關參與調查。B2B公司高管引咎辭職,“中供”鐵軍100多人被開掉。

馬云說:“很痛!但我們別無選擇……客戶第一的價值觀意味著我們寧愿沒有增長,也絕不能做損害客戶利益的事,更不用提公然的欺騙。”

馬云回憶,有一次公司給銷售人員培訓,他去看了一下,培訓老師在講怎么樣把梳子賣給和尚。他聽了5分鐘,非常生氣,把培訓老師開除了。

和尚本來就不需要梳子,把產品賣給本來不需要這個產品的客戶,是騙術而不是銷售之術。這對阿里的價值觀是巨大的挑戰。

3、不說謊:“新人王”簽下大單被罰

2002年,現在的阿里巴巴合伙人、當時的應屆大學畢業生孫利軍加入阿里第二年,業績就做到了新人第一、全國第六,并在年底的會議上做案例分享:

他的一家客戶,是華東最大的速凍食品公司之一,當時已和競爭對手簽單。

孫利軍選擇從這家企業的外貿經理突破,經過一年努力,終于感動對方,于是這位經理向他的老板匯報:阿里巴巴的效果不錯,比如某某客戶、某某客戶都是通過他們成交的。

這家企業的老板被說服了,簽了一個大單給孫利軍。

但那幾個某某客戶并非通過阿里巴巴,而是通過競爭對手成交的。

孫利軍站在臺上,剛剛講完這個案例,分享還沒結束,馬云和主管中供的李琪就站起來,沖到臺上,厲聲喝停了分享!并且當場宣布,孫利軍在該客戶處的業績和提成全部罰沒!

孫利軍后來回憶,作為新人站在臺上,當時真是晴天霹靂,自己已完全嚇傻,很久才反應過來。

后來,主管告訴他,好在還只是一個新人,如果是已經入職幾年,那么就不是罰沒提成,而是直接開除了。

隨著時間的推移,孫利軍也慢慢理解了公司的決定,引導外貿經理說謊,這已經是對客戶的欺騙,嚴重違背了阿里巴巴“誠信”的價值觀。

即使在局部、在短期內取得成績,這種“邪門歪道”的蔓延,必然會帶來團隊文化的異化,價值觀變成只是嘴上說說,長期來看,將給團隊、公司帶來更加惡劣的后果。

說“要”的底氣

你相信但是其他人不信,但如果你覺得這個事情非常重要,就要付出一切代價做到它。

馬云在提到阿里面臨的兩次艱難選擇,一次是“不行賄”,另一次是支付寶。

淘寶開張之后,看的人多,買的人少,因為在陌生人之間進行交易,社會還缺乏足夠的信任機制。馬云感覺中國的電子商務要想發展起來,必須有一個公開、透明、公正的信用體系。

2004年馬云赴瑞士參加達沃斯論壇,聽了一個國家領導人關于領導力的講話。他說領導力是責任,有些事情,你相信但是其他人不信,但如果你覺得這個事情非常重要,就要付出一切代價做到它。馬云聽罷,立刻給團隊打電話說,我們推出支付寶吧。一個月后,支付寶正式上線。

馬云在達沃斯想明白的是:“如果我們決定發展電子商務,我們必須去做一件真正有價值的事情,真正推動社會的進步,真正去創造獨特的價值,否則我們永遠發展不起來。”

馬云曾經在多個場合說,支付寶的誕生就是為了解決信任的問題。商業交易有了信用依托,電商才開始加速發展。

再之后,從擔保交易、快捷支付,到條碼支付、先享后付等創新,都為中國商業社會夯實了信任基石。

創立于2009年的阿里云,在同行看來同樣是“冒進”的舉動。初始曾備受內外質疑。阿里巴巴堅信云計算對未來社會的價值,決定每年投入10億元,連續投入10年。

10年后,阿里云已經成為全球第三的云計算服務商,為全球數百萬用戶提供云計算、大數據和人工智能服務,綜合服務最終用戶數量超過20億,為40%中國網站提供安全能力保護,服務超過一半的中國A股上市公司和80%中國科技類企業,為企業客戶節省超過2000億元的IT投資,已經成為社會經濟的技術基礎設施。

阿里在支付寶和阿里云上敢“要”的底氣,很大程度上來自于之前持續說“不”的勇氣。這兩件難做的事情,雖然有風險,但它們是互聯網時代社會和商業的本質需求所在。

阿里的價值

2017年10月,馬云按照每年慣例致信阿里巴巴全體投資者,在信中馬云寫道:阿里巴巴的使命是解決社會問題并創造社會價值。到2036年,阿里巴巴要服務20億消費者,創造1億就業機會,幫助1000萬家中小企業盈利。

這句話現在寫到了阿里的新愿景里。

9月10日阿里發布的“新六脈神劍”,使命、愿景和價值觀的核心都沒有變,但更注重社會價值和人的價值。

阿里現在的愿景,不止是活102年,還要追求成為一家活102年的“好公司”。

新的價值觀表述,更注重年輕化和人情味的表達。

阿里成長的階段,適逢中國商業社會的加速成長和社會需求的多元化,整個社會在重塑,商業是最重要的一環。

在社會缺乏信用體系的階段,要拒絕行賄、欺詐這些東西,是非常難的。就像不給回扣,是和當時的整個商業生態做對。

阿里做到的這一點,對中國企業來說是最難的一點。通過對破壞價值和信用的行為一次次說“不”,構建起了商業健康發展所需要的信用和效率中樞。

破壞價值和信用的事情不能做,剩下的就是只有一件事:去創造價值,包括商業價值,社會價值,和人的價值。

走到今天,阿里已經不是一家單純的企業,而是一個生態和經濟體,它和整個社會生態綁定在一起。阿里“新六脈神劍”體現出的方向,是更加注重社會價值和人的價值。

對阿里來說,創造商業價值的過程本身,就在創造社會價值,實際上已經是一體的。

張勇對外界疑問阿里要進入多少領域做多少事情時說:阿里做的事情很簡單,用兩句話講清楚,讓天下沒有難做的生意今天依然是我們的使命,我們所有的工作都是繼續圍繞這個使命展開。

“我們相信我們做的事情能給社會帶來價值,讓世界更美好。這個是我們聚在一起‘做文化’最重要的出發點,也是阿里價值觀的原點。”

阿里過去的20年,是在經歷很多次“不要”之后,才沉淀出今天的價值。返回搜狐,查看更多

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